Настоящая публикация представляет собой выступление Д. Ф. Абеля - президента Европейской школы менеджмента и технологий - на Форуме менеджеров России, состоявшемся в Государственном Кремлевском дворце 20 апреля 2004 г. Автор рассматривает вызовы, стоящие перед бизнесом во всем мире и в России. Происходящие в настоящее время процессы преобразований приводят к возникновению большей потребности в креативном лидерстве, чем в рутинном менеджменте. Перечисляются основные характеристики успешного лидерства в XXI в.

Статья посвящена возможности привлечения психолога при управлении школой. Директор обращается к психологу, когда у него возникают проблемы. Но потребность в психологии может быть удовлетворена только тогда, когда человек, особенно руководитель, морально готов повлиять на обстоятельства посредством влияния на самого себя. В этом ему поможет психологический взгляд на вещи.

В практике управления образовательными учреждениями существует особенно большое число проблем, которые по своему характеру относятся к классу так называемых «слабоструктуризованных задач». Для таких задач не существует надежных и хорошо проверенных количественных моделей, позволяющих связать «вход» и «выход», конкретную ситуацию и результат. Поскольку качественные трудно формализуемые факторы имеют тенденцию доминировать, то для такого рода задач характерно описание на качественном, а не на количественном языке. Именно при решении cлабострукту-ризованных проблем человеческая интуиция имеет особую ценность. Догадки эксперта, основанные на его прошлом опыте, на неявных знаниях, позволяют решать проблемы на удивительно хорошем уровне. В настоящей статье делается попытка обобщения опыта работы целевых (экспертных) групп, связанных с анализом и решением различных проблем управления для высших и средних учебных учреждений, которые проводились на протяжении многих лет в Учебном центре подготовки руководителей (Санкт-Петербург, Пушкин).

К сожалению, случается, что и в административной команде наступает полоса шатаний и разброда. Директор и его заместители вдруг перестают находить общий язык, теряют взаимопо-нимание. Ситуация непростая, и ее можно воспринять как патовую, как неразрешимую проблему. Но можно посмотреть на происходящее и как на трудную, но разрешимую задачу. Каким же обра-зом перевести «проблему» в «задачу», как наладить отношения в административной команде? Авторы знакомят читателей с методикой создания надежной команды директора и его заместителей.

Ежегодно весной перед администрацией школы встает вопрос, кого из преподавателей назначить классным воспитателем в пятые и во вновь образованные специализированные классы вместо увольняющегося учителя и т.д. Чаще всего обсуждение возможных кандидатур проходит по следующей схеме: прежде всего рассматриваются учителя, «выпускающие» одиннадцатиклассников. После этого наступает черед педагогов, только пришедших работать в школу или вышедших из декретного отпуска, и т.д. Рассуждения администрации зачастую субъективны: «Этот потянет, а эта - ни в коем случае! Она не сможет! - Почему? Не сложились отношения с предыдущим классом?» Но и в жизни у нас отношения с кем-то складываются, а с кем-то…

Автор рассматривает проблемы в организации труда педагогов в школе. Как сделать так, чтобы педагог чувствовал себя комфортно и не тратил время в пустую.

В статье обсуждаются подходы к управлению персоналом в рамках различных теорий организационных изменений и представлены результаты эмпирического исследования особенностей управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях. Выявлено, что среди них наиболее распространен достаточно «жесткий» подход к управлению персоналом во время изменений, элементы которого в первую очередь направлены на конкретного работника. Анализ данных позволил также выделить методики управления персоналом, положительно влияющие на общую результативность программы изменений. Они не совпадают с наиболее часто используемыми и являются комбинацией «мягких» и «жестких» практик управления персоналом, ориентированных как на отдельного сотрудника, так и на взаимодействие внутри компании. Также сформулированы гипотезы о ситуационных факторах, определяющих выбор той или иной наиболее результативной методики.

Рецензия на книгу:
Ахмадеев Ан.А., Абдуллин А.Н., Черкасова Т.В. Управление предприятием. (Социально-экономическая политика АО "Каучук": социологический анализ). Уфа: Изд-во БГПУ, 2001. 384 с.

Статья посвящена важной роли установления точных целей деятельности организации. Для того чтобы цель предстоящего дела мотивировала работника на ее достижение, необходимо знать его характер и особенности его целеобразования. Оно может происходить двумя путями: во-первых, принятием целей, поставленных кем-то извне, а, во-вторых, самостоятельной постановкой целей.

Автор продолжает знакомить читателей с проблемами мотивации - умении руководителя побуждать своих сотрудников к творческой, эффективной работе. В этой статье рассматриваются такие качества, как оптимизм и пессимизм. На первый взгляд они вроде бы не имеют отношения к теме, но ведь не случайно сказано, что пессимизм - это настроение, а оптимизм - воля. А волевые качества руководителя, безусловно, играют важную, подчас даже решающую роль в достижении успеха.

В литературе по управлению часто можно встретить утверждение о том, что современный директор школы должен быть лидером своего коллектива и уметь мотивировать сотрудников. А что означает это умение? В чем оно выражается? Почему, например, после выступления на педсовете одного директора, который вроде бы логически обосновал необходимость новации и предложил достаточно четкий план ее внедрения, учителя вышли с заседания растерянными и опустошенными? А вот после выступления другого, который и всего-то лишь кратко рассказал о будущем школы после внедрения новшества, загорелись желанием, как можно скорее начать работу по его внедрению? Автор пытается ответить на эти вопросы.

Автор рассматривает проблему оценки руководителем деятельности подчиненных. Хвалить сотрудников, нужно ли это и может ли это быть вредно? Вспомните: не приходилось ли вам испытывать чувство неудовлетворенности из-за того, что после вашего хвалебного отзыва о работе какого-либо педагога, специалиста, технического работника он вдруг начинал трудиться с меньшим рвением, а то и вообще проявлял агрессию?

Автор завершает цикл статей о таком важном аспекте деятельности школьного руководителя, как делегирование части полномочий своим сотрудникам. Существует главное правило на этот счет: давая подчиненному то или иное задание, надо непременно наделить его, во-первых, полномочиями, необходимыми для выполнения данной работы, а во-вторых, ответственностью за ее результаты и последствия.

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (начало)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)

Статья продолжает рассмотрение проблем делегирования полномочий директором школы. В характерной для нашего времени ситуации быстрых и не всегда предсказуемых изменений ему никак не обойтись без делегирования, без передачи части своих обязанностей, прав и полномочий подчиненным. Каковы же преимущества такого разделения управленческих функций?

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (начало)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)

Статья посвящена проблемам делегирования полномочий, ведь любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными.

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)